内部资料 注意保存 工程总承包项目管理指导意见 工程总承包是国际上一种重要的承发包模式，正在我国 建筑市场中快速发展。工程总承包模式一般采取设计加施工 （Design and Build，D&B）、设计--采购--施工（EPC）或 者交钥匙（Turn Key）的具体形式，总承包商要承担部分甚 至是全部设计任务。总承包商实施工程总承包项目关键是站 在“总包”的角度，以集成商加服务商的角色，通过集成管 理来实现各个业务的协同，降低项目建设费用，缩短项目建 设周期，并增加建设周期和费用方面的确定性，为业主创造 价值，从而共享价值。 国家对发展工程总承包非常重视，2016 年 2 月， 《中共 中央国务院关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干 意见》中提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程 总承包制”，国务院办公厅于 2017 年 2 月 24 日印发了《关 于促进建筑业持续健康发展的意见》 （国办发〔2017〕19 号）， 对加快推行工程总承包提出了具体要求，明确指出：装配式 建筑原则上应采用工程总承包模式，政府投资工程应带头推 行工程总承包。住房和城乡建设部根据国家的要求和行业的 发展情况，也将出台《房屋建筑和市政基础设施工程总承包 管理办法》，对工程总承包做出具体的规定。近年来的行业 实践中，越来越多的业主开始采用工程总承包或者类似的模 式来发包工程。可以预见，我国建筑市场中的工程总承包项 1 目会越来越多，承担工程总承包项目将会为中国建筑的建造 业务带来新的机遇和挑战。 作为建筑业中一种新型的承发包模式和项目组织实施 方式，工程总承包无论在建设行业范围内还是在中国建筑范 围内，都处于探索阶段。为了规范、指导工程总承包项目的 管理，在遵照国家的相关法律、法规、政策和企业相关制度、 《项目管理手册》的基础上，充分汲取工程总承包项目管理 实践经验，制订本指导意见。 一、做好工程总承包业务的战略定位 工程总承包对建设行业来讲是重要的发展方向之一，对 工程建设企业来讲也将是重要的业务模式。此外，我国的一 些工业设施（如石化建设项目）以及许多国际工程都是以工 程总承包形式发包的，承担工程总承包项目也是开拓相关市 场领域和“走出去”、践行“一带一路”倡议的重要举措。 从事工程总承包业务,要立足长远，做好战略定位，建立健 全工程总承包项目管理体系。 二、研究项目所在地的相关政策 目前，我国与工程总承包配套的法律、法规、制度体系 尚不健全，甚至还有实际上阻碍工程总承包项目实施的内容。 许多省（市）都先后出台了关于工程总承包的地方政策，这 些政策直接管理、规范着具体项目的实施，必须系统研究和 遵守。值得指出的是：当前，不同地方的政策往往会有所不 同，甚至存在巨大差异。因此，承接工程总承包项目必须首 先研究项目所在地的相关政策，做到合法、合规，规避因违 2 反政策而带来风险。 三、做好投标报价工作 （一）充分调查项目情况 除了要对项目所在地的市场、经济、文化、现场等环境 进行常规性调查之外，还要重点对业主情况进行调查，包括 业主的社会美誉度、综合实力、经济状况、公司规模、项目 经验等方面，以及拟投标项目的前期报批报建责任划分及费 用情况、资金来源、功能定位、业主方管理方式和核心决策 者的决策方式等情况。 （二）准确理解招标信息 工程总承包项目在招标时，业主一般仅向投标人提供一 定深度的功能需求书、建设标准、方案或者设计文件。投标 时，要准确、全面理解项目范围、建设规模、建设标准、功 能需求、投资限额、设计基础、质量和进度要求等业主方提 供的信息。投标阶段，还要准确理解相关书面资料之外业主 方的真实意图和期望。 1.准确理解招标文件。要准确判断业主功能需求书、建 设标准、方案或者设计文件的深度和清晰程度，以及招标文 件中设计的基础和界面。招标文件中如果存在界面和需求模 糊不清等情况，应该积极与业主沟通。 2.准确理解报价基础信息。要注意业主在招标时对物资 设备品牌及分包商的认定情况，并对设计、采购和施工的内 容及范围、规模、标准、功能、质量、安全、工期、验收等 指标充分理解。 3 3.准确理解报价风险因素。要识别因功能要求、设备参 数、投资控制等指标引起的设计风险；识别因技术指标、供 货能力、运输损失、采购价格以及供货周期、报关清关、税 收政策等方面引起的采购风险；识别资源配置、组织协调等 施工风险。投标报价中要合理反映风险因素。 （三）做好投标文件编制 投标文件应在统一组织下，全面响应招标文件，按商务、 技术、综合等部分分别编制，并充分做好各部分的协调、整 合工作，尤其是要注意设计、采购、施工之间的一致性、集 成性。 四、做好工程总承包项目的集成管理 工程总承包项目成功的关键在于以集成管理来实现项 目各个阶段、各个专业之间的协同。工程总承包项目的集成 管理包括纵向集成和横向集成。纵向集成是指对设计、采购、 施工、试运行各阶段进行整体计划、实施、管控，对各阶段 进行合理的交叉、搭接和协调，并将采购、施工、安装的经 验、要求和信息及时、准确地融入到设计中去。横向集成是 指在设计阶段、施工阶段对主体结构、机电、装饰等各个专 业进行整体计划、管控、协调。 （一）构建项目集成管理体系 工程总承包项目的集成管理要求有与之相应的项目管 理体系。项目集成管理体系涵盖企业、项目部两个层级，其 内容包括资源组织方式、管理机构、工作职责、工作流程、 绩效评价、激励约束机制等要素。 4 （二）提升工程总承包管理能力 企业（以及项目部）的工程总承包管理能力主要包括： 策划与计划管理、设计管理、采购管理、施工管理等能力。 1.策划与计划管理 项目启动后，企业层面应该组织工程总承包项目的总体 策划。策划的重点是确定项目的主要经营管理目标、责任目 标考核方案、经营管理措施以及风险管理要点，经营管理措 施要基于总包集成管理的原则展开。项目管理策划书可根据 项目的具体进展情况而做动态的调整。 项目层面应建立全过程、全专业的计划管理体系，根据 项目策划书编制完整的总进度、年进度、月进度、周进度四 级计划，计划类型包括：报批报建计划、设计计划、施工计 划、招采计划、资源组织计划等。 2.设计管理 设计管理贯穿项目的全过程，对项目实施效果具有很大 的影响。设计管理分为总设计（建筑方案设计、初步设计或 扩初设计）、专业设计（建筑、结构、水、暖、电、工艺等 施工图设计）和建造阶段的二次设计工作（深化设计、优化 设计） 。设计管理的要点有： （1）设计组织工作。宜按公司层级、项目部层级分别 设置设计管理部门，明确方案设计、初步设计、施工图设计 等各阶段管理流程。对于设计分包，要建立流畅的总包、设 计分包之间的协同机制。 （2）设计协调工作。要以项目总体进度、质量、成本 5 等为管控目标，做好设计工作内部接口以及设计工作分别与 采购、施工、试运行之间的接口。 （3）设计限额管控。通过项目成本分解和工程量控制， 将成本和工程量分解到各个专业以及各单位工程、分部工程， 实现对设计规模、设计标准、工程量和成本指标等各方面的 控制。 （4）可建造性措施。设计的全过程中都要考虑可建造 性问题。可建造性是指设计方案在满足安全、质量、功能、 美观等因素的前提下，尽量使得采购、工程施工、设备安装 调试等便利易行，以降低建造成本、缩短建造周期。应将采 购、施工、安装等经验、信息、要求等及时融入设计中，每 个阶段的设计方案都应经过采购、施工、安装等业务部门的 会审。此外，设计方案还要考虑项目建成后运维和升级改造 的便利性。 3.施工管理 施工管理主要包括施工准备、计划管理、专业管理、技 术管理、接口管理、项目公共资源管理、竣工验收管理、维 修管理等等。施工管理的要点有： （1）施工组织工作。施工管理体系要涵盖全过程、全 方位、全专业，对各专业进行统一管理。对于施工分包，要 建立流畅的总包、施工分包之间的协同机制。 （2）公共资源管理：建立场地、运输等公共资源管理 体系，遵循统一、协同、高效的原则，保证公共资源的运行 效果。 6 （3）专业协调管理。做好施工与设计、采购的接口管 理，以及施工各专业内部的接口管理，合理安排工序，保证 各项工序有序。 4.采购管理 采购管理总体应遵循整体效益最优、专业协同、采管分 离等原则进行。采购管理的要点有： （1）采购计划。依据项目总体进度计划、分包与设备 采购及供应周期等建立采购计划管理体系，从选型、品牌、 采购范围、时间等方面制订计划，针对采购中特殊、垄断、 业主指定等类别制定重点管控措施，做好责任分配。 （2）采购管控。制定重要、关键、特殊材料设备的辨 识清单，制定催交计划，严格实施。做好物资验收工作，明 确验收内容、验收方法。要重视常规物资、关键核心特殊类 材料设备、专业分包材料设备、甲供材的现场管理工作。 （3）接口管理。做好采购与设计、施工的接口管理。 及时提出设计请购文件，做好厂商技术方案评审、图纸确认、 设计技术问题协商、设备材料出厂前检验等相关工作。 （三）构建集成管理信息平台 集成管理信息平台是实现设计、采购、施工之间以及技 术、生产、商务等之间集成的重要技术手段。应该构建以 BIM 为基础的信息平台，实现各个业务在流程、数据、资源等方 面的全过程协同和数字化管控。 五、风险管理 应结合工程特点、合同条件、现场情况、资源状况等， 7 做好风险识别、风险评价和风险控制工作。工程总承包项目 的主要风险点有： 1.合同风险。包括承包范围、支付条款、税收、外汇、 价格调整、违约责任等条款及有关各种限制性说明等，特别 是职责范围风险。 2.报价风险。投标前如对工程所在地的市场行情以及工 程现场条件了解不充分，业主所提供的资料不详实，设计、 施工方案的不确定，实际工程量可能与预估量有较大差异。 此外，设备、材料、劳动力费用上涨超出预期也会出现报价 失误。 3.招标风险。对总价中“暂估价”模式应明确总承包商 为招标人（与业主共同招标不具有操作性），否则难于界定 质量、安全、工期等责任。 4.变更风险。由于总承包商自己的设计变更导致工程变 更，其费用由总包商承担。工程实践中，业主方可能会对承 包商的设计进行干预，若业主方提出设计变更，或者业主提 出改变使用功能、提高建设标准、工期调整等，要注意索赔 签证方面的风险。 5.工期风险。工程总承包项目中存在大量的报批、报建、 报审业务，容易因为手续办理不顺利而对建设进度造成不良 影响。工程总承包项目还容易因为设计、采购、施工之间的 不协调而导致建设周期的延长。 6.结算风险。对政府投资和以政府投资为主的建设项目， 审计机关要对其预算执行情况和决算进行审计监督，业主方 8 往往要求总承包商接受最终以政府审计作为结算依据，且审 计周期一般较长，所以此类项目具有较大的结算风险。 7.税