2 0 1 81 21 3 · 整体规划、系统联动-全面推进工程总承包管理 中建三局一公司 一、 推行工程总承包管理的背景 (一) 上级战略的明确要求 中建三局于 2013 年 10 月正式发布了 “441 计划”文件,对推动工程总承包管理提出了具体的 目标、原则和要求。并于 2016 年 7 月发布了《项目集成管理体系》(简称 PIMS),从顶层设计到具 体的工具、方法,都进行了统一的规范,为全局工程总承包管理的推进,提供了指引和模板。作为 工程局下属的子公司,如何落实工程局“441 计划”要求,推动 PIMS 系统落地,形成成体系、可复 制的工程总承包管理模式是一公司近年来一直追求的战略目标。 (二) 外部环境的客观需要 2014 年以来,住建部先后批准浙江、陕西、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆等九 个省市开展工程总承包试点,2016 年住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》,明确 提出“深化建设项目组织实施方式改革,推广工程总承包制”。2017 年国务院《关于促进建筑业持 续健康发展的意见》,将“加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一,省市层面也纷纷 出台文件,积极推进工程总承包模式。2018 年 7 月,住建部发布《关于同意上海、深圳市开展工程 总承包企业编制施工图设计文件试点的复函》,提出“改进工程建设组织方式,加快完善工程总承包 相关的招标投标、施工图设计审查、施工许可、竣工验收等制度规定,实施工程总承包企业总负责”。 开展由施工总承包企业直接出施工图和项目全过程咨询的试点。 (三) 自身发展的必然选择 目前,一公司正处于一个发展规模提速、发展结构转型的特定历史阶段。企业规模迅猛增长, 管理跨度日益加大,这种跨越式发展带来的管理边界效应越来越明显。企业迫切需要找到一条内涵 式、高质量的升级发展之路。“十二五”期间,公司提出了“两商战略”,即要打造成为设计、施工 一体化能力的国际承包商和具备产业化特征的综合服务商。工程总承包能力的孵化是支撑“两商战 略”的必由之路。 另外,从 2014 年承接到国内第一个真正意义上的 EPC 项目,到 2017 年,一公司 EPC 项目的年 合约额已经达到 124.67 亿元,占总合约额的 15%。今年 1-11 月份,公司已中标 EPC 项目 180 亿元。 市场的快速发展,提出了现实的需求。 1 二、 推进工程总承包管理面临的主要问题和解决思路 一公司从 2012 年开始探索,2014 年开始成体系推进总承包能力建设,其间既有成功的经验体 会,也有很多的教训和困惑。几年的摸索下来,我们觉得要全面系统推进总承包能力建设,必须首 先解决好三个方面的问题: (一) 必须理解好总承包管理的深刻内涵 工程总承包管理是企业商业模式的变化,而不是一场简单的管理改进。意味着企业从建筑生命 链一个单一的制造环节,向提供全生命链整体解决方案的综合服务商转型。未来工程总承包管理有 可能成为一个独立的业务板块,真正的价值创造体现在整体解决方案的策划和过程管理增值上,而 并不单一体现在施工建造上。既可以整体实施交钥匙,也可以只做全过程咨询,而不做实施,真正 实现从劳动密集型向知识和智慧密集型转型。 因此工程总承包管理立足于项目管理,但必然涉及到企业从组织体系、管控体系、绩效体系到 资源体系的深刻变化,是一项系统性极强的创新型工作,也正因如此,全面推进工程总承包管理, 必须要整体规划、系统联动,从体系上解决问题。 因此,深刻理解总承包管理的内涵是全面推进总承包管理的前提。 (二) 必须处理好总承包管理的两层机制 一是企业层面,如何设置推动工程总承包管理的组织框架。 工程总承包管理会带来生产关系的质变。传统施工企业基本上都是总部——区域公司——项目 部,这样的三级管理架构。工程总承包能力的孵化有两种选择: ——由各区域公司为主推动,公司总部发挥规划、引领和考核作用。 这种方案的优势在于:不打乱企业现有的管理秩序,总承包能力的孵化有一个循序渐进的过程, 能充分发挥各区域公司的积极性,通过市场引领能力的形成。 这种方案的劣势在于:各区域公司经营生产压力都很重,缺乏专门的团队进行专注地研究和推 进;对总承包管理的理解更多地容易停留在局部和点的提升,很难成体系地积累经验;区域公司更 多以项目需求为导向,团队成员往往召之即来、挥之即去,使得每个项目都是一次新的考验和磨合, 无法形成成体系、可复制的模板,进行持续改进和提升。 ——由公司总部为主孵化总承包能力,各区域公司配合开展具体落实。 这种方案的优势在于:有专门的团队进行持续研究,更容易快速成体系培养总承包管理能力; 能有利支撑各区域公司对总承包市场的拓展,减少区域公司管理压力;能为核心战略客户提供更优 2 质的服务,提高市场占有率;能迅速培养和集聚总承包骨干团队。 这种方案的劣势在于:企业层面,总承包管理团队与区域公司在市场拓展和项目管理过程中, 存在职能交叉,需要设计配套的机制来发挥大家的积极性,共同推进,不然会造成管理内耗。 结合企业对总承包管理的战略规划和当前市场的紧迫性,三局一公司实际上主要采取了第二套 方案,同时兼顾第一套方案。一方面,在总部直接成立总承包事业部,支撑各区域公司总承包项目 的业务拓展;各区域公司成立各自的总承包管理专职机构,统筹推动总承包管理在区域公司的落地。 二是项目层面,如何定义好总包管理层与施工管理层的关系。 在项目层面,工程局“441 计划”规划了两种组织方式,一种是总包层与土建施工层分设的 A 模式;一种是总包层与土建施工层合设的 B 模式。 不管是 A 模式或是 B 模式,都存在对原有传统项目管理相关机制的重大突破,特别是要划分清 楚总承包管理与土建传统施工管理的界面。从大部分项目的调研情况来看,项目总包层与土建层往 往是合约关系掺杂着行政关系,主要是行政关系。项目各环节的目标责任体系、授权体系、管控体 系、绩效体系,都不是非常清晰,经常出现机构是设置了,但各项职责落实不到位,总包层和实施 层的管理职能混杂在一起。这也是有的项目一会 A 模式,一会又 B 模式,总觉得关系理不清的根本 原因。必须要成体系地理清楚项目总包层和土建层的界面,并通过标准的管控动作,将一系列行为 规范化、标准化和信息化。 因此,科学建立企业和项目两层机制,是全面推进总承包管理落地的基础。 (三) 必须打造好总承包管理的基础能力 1、必须全力打造设计管理能力 设计管理能力跟具体的一次设计和深化设计实务能力是两个概念。通过设计管理这条主线,纵 向上,既要将传统方式下设计、招采、施工、交付等人为割裂的管理过程系统有机地整合起来;横 向上,又要通过设计管理,把计划管理、招采管理等各个专业活动前置和串联起来。这是总承包管 理首先要孵化和培养的核心能力。对于普通施工企业来讲,设计管理能力是最容易缺失的能力。 2、必须努力变革招采管理能力 传统招采板块往往过多从承建商的角度关注买这个环节,总承包管理则更多从建设方的角度关 注项目整体资源的解决方案,买只是最终的执行环节。因而对招采中的合约规划提出了更高的要求。 对项目合约包的分解,合约界面的划分,合约商务条件的约定,费控标准的制定,必须总体统筹, 合理规划,不然会造成合约先天不足,影响后续的履约。这是总承包招采与传统招采最大的区别。 3 另外,总承包管理扩大了管理范围,需要建立一批传统项目上不常见的分包方资源。比如设计、园 林,精装、幕墙等。这些都是原来传统房建板块较少涉及的领域,需要加快熟悉和培养。 3、必须大力提升计划管理能力 总承包管理强调项目要整体构思、协调运行,要将传统项目分阶段管理的模式变为各阶段通盘 考虑的系统化管理。传统项目管理中,计划编制与执行的脱节,自行实施部分与分包部分的脱节, 横向多专业计划统筹之间的脱节,纵向总计划与二、三级计划的脱节等问题,都必须要有系统的方 法去解决。 另外,还有与报批报建相关的能力,验收交付相关的能力等等,这些都是相对欠缺的能力,都 需要从管理流程梳理、基础工具表单的建立、经验数据的积累、相关资源的培育着手,成体系建设。 因此,扎实提升总承包管理的基础能力,是全面推进工程总承包管理落地的核心。 我们认为以上三个方面是落实 PIMS 系统必须坚持的原则,必须要在企业层面整体规划,从组织 体系、管理体系、能力建设等方面统筹考虑、全面推进才能取得满意的效果。 三、 推进总承包管理的基本做法 (一) 整体规划,明确目标 通过 3-5 年时间,建立和完善面向总承包服务的一体化组织架构;建立和完善面向总承包服务 的集成化管控体系;建立和完善面向总承包服务的系统化核心能力;建立和完善面向总承包服务的 平台化数据积累;建立和完善面向总承包服务的现代化管理团队。 到十三五期末,总承包业务板块,确保年签约额 360 亿元;确保年营业收入 180 亿元。即总承 包业务签约额和营业收入总体占比在 30%以上。 (二) 系统联动,全面推进 PIMS 落地实施 1、开展组织体系变革 (1)组建公司总承包事业部 为了快速推进总承包战略,公司于 2015 年 8 月,正式成立总承包事业部,并赋予其总部职能部 门和实体事业部的双重身份。 公司总承包事业部与区域公司在具体项目层面,主要构建两种关系:即“总承包事业部牵头履 约的项目,区域公司提供属地化资源支撑”和“区域公司牵头履约的项目,总承包事业部提供设计 及技术服务支撑”。 根据这一定位,公司总承包事业部按照“强后台、精项目”的总体思路开展建设。目前,总承 4 包事业部已聚集 80 余人,并计划在 2020 年突破 200 人。 (2)组建区域公司总承包管理部 也是两种方式: 当总承包项目较少时,区域公司设立“总承包管理中心”。总承包管理中心的定位更多相当于一 个职能部门。 当总承包项目较多、要求相对较高时,区域公司设立“EPC 事业部” ,定位相当于一个实体单位。 (3)重建招采体系 公司于 2016 年 4 月正式成立招采管理部。各区域公司通过近半年时间的调整,也成立了相应的 招采部,将原来分散在各业务的招采职能进行集成。 围绕总承包管理的需求,通过组织变革。一是集成以合约规划为核心的资源组合能力;二是基 本形成以商务系统负责设立成本标杆、招采部系统负责资源组装、工程系统负责履约管控的新型管 控体系,实现“三权分离”的监督和制约关系;三是集中培育和孵化一批与总承包管理相匹配的合 格协作方队伍;四是以合约库的建设为基础,建立企业招采知识体系,持续提升资源组装能力。 2、开展管理体系建设 以局《项目集成管理体系》 (PIMS)为基础,开展管理标准化建设。我们以杭州阿里巴巴啤酒厂 项目的总承包管理实施方案为具体案例,成体系梳

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doc5的中文名是什么?( 答案:道客屋 )
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